Грейдовая система формирования зарплат

Ранее мы уже анализировали различные подходы к политике формирования зарплат в украинских IT-компаниях в этой статье. Из всех рассмотренных вариантов мы считаем именно grading system оптимальной моделью выведения зарплат, которая выгодна компании и в то же время прозрачна для команды. Давайте детальнее рассмотрим, что это за система и почему ведущие организации всё активнее её внедряют.

Система грейдов была создана более чем полстолетия назад в США. С того времени этот инструмент эффективного формирования постоянной части зарплаты совершенствуется и в современных реалиях содействует обеспечению объективной дифференциации заработной платы сотрудников в зависимости от результатов их работы. В отличие от стандартных подходов, суть системы грейдов состоит в разработке корректировки зарплаты с учётом ценности должности рабочего места и  её влияния на результат деятельности организации. Грейд (англ. grade) означает степень, ранг, класс, уровень. К одному грейду относят должности, близкие по значимости и ценности вклада в организацию на основании разных способов оценки работы. Данная система позволяет сравнивать позиции по заданным параметрам и ранжировать рабочие места по значимости для компании. Кроме того, есть возможность принимать во внимание не только рыночную стоимость сотрудника, но и его ценность, планировать затраты на персонал и его численность. Также этот подход решает задачу мотивации сотрудников.

Зарубежная практика подтверждает эффективность внедрения системы грейдинга.

Но как же эту систему сформировать? Чаще всего требуется оценить каждую должность в баллах, учитывая важность и уровень неких факторов (установленных организацией). Можно выделить такие основные группы факторов (метод Хея):

  • профессиональные знания, навыки;
  • ответственность;
  • трудность и новизна заданий.

Таких факторов должно быть достаточное количество, чтобы они не пересекались (зарубежные компании используют от 3 до 21). Далее эти факторы описываются по уровням (их количество для каждого фактора может как совпадать, так и быть разным), чаще всего их от 3 до 8. К слову, оценки может производиться по негативной и позитивной шкале. Факторы ранжируются, определяется их процентный вес (совокупность факторов равна 100%).

На основании количества баллов определяются границы грейдов и вилки окладов. Это требует тщательной подготовительной работы: исследования, анализа, коммуникации экспертной группы с руководством и т. д.

Важно, что оценка должна проводиться относительно должности, а не человека с целью снижения субъективизма.

Такая относительная оценка проводится для всех сотрудников (от руководителя до уборщицы). Иерархию должностей разбивают на грейды, близкие к полученным оценкам должностей. На основании сумм баллов по должностям рассчитываются грейды. Грейд имеет степень (минимальное и максимальное значение). Степень — единица внутреннего деления, отвечающая установленному размеру оклада сотрудника в рамках присвоенного грейда и выраженная специальным коэффициентом. Оклад в системе грейдов определяется умножением коэффициента на базовую ставку — минимальное значение. Таким образом легко производить индексацию зарплаты, при повышении базовой ставки.

Рост дохода сотрудника в рамках одного грейда происходит при улучшении индивидуальной результативности, о чем свидетельствуют результаты оценки компетенций. Резкое повышение оклада не рекомендуется, поскольку у сотрудника должна оставаться возможность “горизонтального” роста.

Одна из самых конфликтных проблем при внедрении грейдовой системы — ситуация, когда текущий оклад сотрудника превышает максимальное значение в грейде. Тут возникает вопрос, как грамотно и юридически верно снизить зарплату, сохранив сотрудника и его лояльность компании. К слову, это можно сгладить системами премирования, годовых бонусов, карьерным ростом, льготами и т. д.

Важно, что параллельно с созданием системы грейдов проводится разработка процедуры аттестации персонала. Она формируется на основании трёх оценок: непосредственного руководителя, экспертов и самооценки. Критерии могут быть такими: профессиональные качества, достижения, корпоративные. Далее эти данные рассматривает комиссия.

Итак, преимущества грейдовой системы:

  1. Грамотная система будет выгодна как компании, так и сотрудникам.
  2. Организация эффективно тратит зарплатный фонд, соответственно вкладу каждого сотрудника в развитие компании.
  3. Формируется программа развития специалистов, повышения их мотивации.
  4. Сотрудники четко понимают взаимосвязь между степенью ответственности и заработной платой.
  5. Оптимизируется организационная структура компании.

Недостатки грейдовой системы:

  1. На разработку, внедрение и поддержание системы придется потратить и время, и деньги.
  2. Необходимо вовлечение экспертов для составления оценочной шкалы и определения ценности каждой должности.
  3. Существует риск субъективной оценки как отдельной позиции в системе, так и сотрудника в последствии.
  4. Есть риск “сбиться” с выбранного пути, нанимая “звездных” или редкостных специалистов.
  5. Может не сработать для небольших компаний.